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人才培养速度如何快过“跳槽”速度?

2017-06-19 18:05:19    环球人力资源智库

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作者 | 任卫红

来源 |  理智慧 ( shzb2010 



对企业来说,寻人不易,培养人更不易。经常听到管理者抱怨员工不堪重任,还没培养起来就跳了槽。


你可能会问,培养一个被挖走一个,还要培养吗?


这时,我们可能想错了方向。你要问的不是还要不要培养,而是为什么我的员工这么容易被挖走?到底是哪里出了问题?遗憾的是,一些企业在员工不断流失时,一味地责怪现在的年轻人没有感恩之心,没有忠诚度。却不懂得从自身找找原因,看看自己是否哪里做得有问题。


如果你的企业招来的是一群没有感恩之心,没有忠诚度的员工,这时你需要问自己:是不是我的招聘选拔出了问题?


如果这一群人入职的时候不是这样的,那么我的企业做了什么把它们变成了今天这个样子?再者,有感恩之心,有忠诚度与做出高绩效,为企业创造价值之间是必然的关系吗?


只有问自己正确的问题,才能找出真相。


1


成就他人,成就自己


由此,我们可以看到人才培养的第一个理念:成就他人,成就自己


玫琳凯以“你要别人怎样待你,你也要怎样待人”为公司的核心价值观,不仅仅缔造了全球最大的护肤品和彩妆品企业,也改变了不计其数的女性命运。


日本经营之神稻盛和夫的“利他精神”,是他带领京瓷50多年不败和日航从危机走向高收益的秘密,也是他创造的“阿米巴”能否成功复制的根基。


我们中国文化里的舍得,老子的“将欲取之,必先予之”也可以说是“成就他人,成就自己”的另一种说法。所以,不管你是被逼无奈、还是心甘情愿地对人才进行培养,只有帮助员工成长,企业才能持续成长。



2


相信每个人都有其天赋


过去我们以为人只有不断弥补不足,才能做得更好。而对于自己的所长,往往不当一回事儿。结果如何呢?我们会发现不论多么努力,虽有进步,但别人做起来轻而易举的事,在我们依然很吃力。而我们原本所长的方面,却因为长期受到忽视而生锈。


德鲁克在《卓有成效的管理者》以及盖洛普公司历经25年采访了8万多优秀经理人、100多万员工而写成的《首先,打破一切常规》一书中都持有同样的用人观:发挥员工所长,通过取长补短弥补不足带来的影响。


常常听到一些年轻人说“我没有什么特长”,这是错误的。每个人都有自身的天赋所长,只是没有发现而已。不少研究显示,我们每个人平均拥有500 至700种不同的技能和才干。比如,人的脑袋能够储存100万亿项数据,可以在一秒之内处理15000个决定。


还有很多人以为了解自己所长,其实所知道的也是错误的。也有不少年轻人,不仅不知道自己的特长是什么,更不知道想做什么。


每当我问,“你想要的工作长什么样子呢?”她们会告诉我,“轻松,不要有压力,收入也不错。不过,好像没有这样的工作。”然后又会补充一句:“看人家都在学习,也想学点什么。但又不知道学什么,提不劲头。”有的男孩子说起为证明自己一把,离开父母创造的温室离乡背井,但又处处碰壁,被人欺骗的经历,会忍不住在我面前哭起来。


每每听到这些,我都会运用教练的的提问,引导他们思考自己到底想成为什么样的人?想创造什么样的未来?


看到他们找到方向、找回力量,我的心有安慰。可是我个人的力量毕竟是有限的。因此,我认为人才培养的方向除了专业技能之外,更重要的是引导人发现和发挥所长,突破内心地自我设限,走在正确的道路上



3


用“核心员工”策略来培养人才


任何一家企业,资源都是有限的。而作为管理者,受自己可控的时间有限,没有精力对员工平均分配时间来加以培养。


难道说不需要对全体员工加以培养吗?不是。


用“核心员工”策略培养人才的本质是运用二八法则,抓住和培养“核心员工”,让他们成为“火种”,点燃更多的员工。而在点燃别人的同时,“火种”自身也强大了。实质就是运用层层复制的方法借力,加速人才的培养,推动整个团队的绩效与个人提升。


你可能会问谁是核心员工?


“核心员工”就是能够帮助企业活下来并能活得长久一些的内部人才。我们可以界定为企业的中高层管理人员、掌握企业核心技术的科研人员、手握企业重要客户的一线销售人员以及特殊技术人才。

不同的企业,不同的发展阶段,对于核心员工的划分又是变化的。企业应根据自身的行业以及具体情况来确定谁是核心员工。

总体来说,可以从三个方面考虑:

1. 运用二八原则:为公司创造80%价值的那20%的人是谁?

2. 是否认同公司的核心价值观?

3. 是否难以被替代?


4


将工作任务简单化、系统化


人才培养的方法五花八门,各有各的道理。不论什么方法,实践的效果是检验有效性的唯一标准,而我一直在实践推广的有四种方法


1. 将工作任务简单化、系统化;

2. 用教练来培养“火种”;

3. 一人多岗;

4.走动式管理。

这里的方法均为在岗训练,今天我重点分析第一种方法:将工作任务简单化、系统化。


德鲁克早在1986年出版的《管理的实践》中谈到“未来的管理者”时,就明确指出:我们如何用同样的人来完成崭新的任务,答案只有一个,必须将任务简单化


具体怎么做呢?


就是把你怎么完成一项工作任务的步骤加以记录:第一步做什么,第二步,第三步等等。然后不断地分析,哪些步骤是必要的,哪些是不必要的,可以怎么做更快更有效。如此不断地优化,形成系统的做事方式。


这个过程用专业的话讲,其实就是流程和知识管理。比如,我从2001年开始培养我的表妹帮我打理贸易公司,到2003年我出国留学,她独立运营公司没有任何问题。


我的表妹只有初中文化。我送她出去学会了电脑打字。然后从订货、分装、入库到发货、回款,仓库的库存管理,客户的跟进,甚至于商标的打印,基本的电脑、打印机、复印机的维修等等,我都训练她做到熟练为止。我出国留学一年半,在她的管理下,我的客户没有一个流失。营业额保持稳定,这正是我期望的。


我是怎么做到的呢?


❶ 首先,记录工作的过程。


那个时候,我们没有钱去买专业的进销存管家软件。我就充分地利用EXCEL,设定了各种表格和公式,用来统计分析客户的购买时间、购买频率、品类和数量,由此规划库存量,降低压仓的费用;同时统计每月开支、利润等等。这些只需要表妹输入准确的数据,系统就会做出报表。报表出来后,我教她如何看这些数据,提前发现任何异常的变化。


稳妥起见,在我留学时,我也要求表妹每月定时将这些数据发给我,供我分析有无异常。对于供应商、客户、货运商、包装材料厂商等等我分别建立了详细的档案,方便她订货、发货联系。对于与客户来往的信函、调价、放假通知等等我全部设定了模板,她只要填进去客户名字和地址就可以;对于商标的印制,如何放纸,如何更换墨盒,常用的故障处理等等,我都有详细的记录。


总之,公司所有的工作,事无巨细,操作步骤我全部做了详细的记录。而且做到了没做过的人,只要看了记录,也知道怎么做,不会错得太远。


❷ 其次,训练表妹按照我的记录继续完善。


比如某些做事方法因情况有变,行不通了,就要马上更新记录;或者出现了记录上没有的特例,也要补充。


❸ 最后,就是我做示范给她看,分析给她听我为什么那样做,然后让她做,我再给反馈。这个过程不断重复,不断强化。


为了确保她能够执行到位,我不断给她灌输一种思想:虽然我们还是小公司,但一定不能在心里认定我们就是小公司,从而降低做事的标准。大公司也是从小公司发展起来,我们做出来的东西,不论是产品的质量,还是包装,甚至于给客户的送货单、发票、信函等等,一定要让让客户觉得不亚于大公司的水准。


那时,我并不懂得德鲁克所讲的“将工作任务简单化”的方法。而是情势所逼,自己要有一年半时间不在公司。唯一信得过的人就是表妹,而她的文化程度只有初中,我不得不想怎么做一个指南,让她能看懂又会照做,不会惹出大祸,令到公司倒闭。


总结一下,我不过做了五件事来训练表妹:建模版,做记录,做示范,给反馈,同化思想。


你可能会说,“那是你表妹,你说什么她当然会照做。而对于一般的员工来讲,是很难执行到位的。”好,请你随我看看英国的公司是怎么做的。


我在英国工作时,发现不管是500强企业还是政府部门,全是照着这个思路在做。每一项工作任务都有分解,都有清楚具体的指南。处理每一件事所需要的表格、信函也全都有模板。不同的是,他们投了巨资开发了专业的软件,来统计和分析各种数据。


这样不仅仅能快速决策,也能根据每天的销售预测与实际的变化随时调配人力,而令到人的工作效率和效果大大提升。


当德国柏林市市政府派员到我们单位参观学习时,他为我们人力资源部门400人服务40000多员工的效率,大为赞叹。他说,在德国,一般是 1:20~30的比例。我一向认为自己工作是超高效的,一个人能顶三个人的工作;培养人才也比别人用的时间短成效大,但是在这么完善的人力资源管理系统面前,我只有赞叹。


这种通过工作的分解以及操作的详细指南,建立模板,同时借助各种信息化工具,提高了工作成效,简化了人才培养的难度。同时,降低了人才流失的损失。因为流失的是人,而人在职时所积累的经验和知识却记录在案,永远留在公司成为一笔知识财富。


你可能会问,“工厂的一线员工、服务业的服务人员也能这样要求吗?”是的。


我在英国留学期间打零工,分别去了为麦当劳、肯德基加工鸡肉、鸡腿、鸡翅的工厂。他们的每道工序都有录像和详细的文字说明。入职时经过了严格的培训。每天开始工作前,主管还会叮咛注意事项。工作时,主管不断巡场检查,也不时和我们一起干,确保大家按流程操作。后来到大型的百货公司,也是同样的做法。


如果你坚持说,“中国的员工,中国的年轻人是不一样的,他们不会执行到位的。”我会问你,“这样的想法,能帮你解决问题吗?”“如果这样的想法不能帮你解决问题,可不可以改变想法?比如,我可以怎么做令到他们执行到位?或者我可以怎么招到有执行力的员工?”改变别人不行,改变自己还是可以的。


这就是教练引导人“凡事内看,承担责任”而产生的巨大威力。“有人曾问,公司没有流程,不知道怎么记录?”做饭炒菜,大多数人都干过。你回想一下,一个蛋炒饭,要先放什么、后放什么。同样的思路,用到具体的工作任务就行了。第一次,能够记录下来就好,不必追求完美。然后在不断做的过程当中,再完善。




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