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“中国式管理”的本质,这篇文章讲透了

2017-06-19 20:08:58    中国培训网

导读:有关专家学者提出“中国式管理”这一课题的逻辑基础是,国外行之有效的管理工具引进到国内后,变得“水土不服”。 这样的管理模式并非滴水不漏,有可能出现若干问题,如价值观有可能崩溃,这种管理模式难以延续等。“中国式管理”有未来吗?



管理的“洋务运动”之后,中国的企业家们开始从流程再造、KPI管理中醒悟过来。无数破解科层制难题的尝试无疾而终,让他们相信,用外国的工具管理中国人是不现实的。


从逻辑上看,管理是针对具体对象的“权变”,不同的人显然适用不同的管理方式。顺着这条思路往下想,面对特殊文化下长成的中国人,会不会有一种“中国式管理”呢?而中华民族的历史宝库里,难道就没有破解科层制的办法?


就是看似严密的逻辑,加上一些偷换、拔高的概念,把不少人带到了“沟”里。


1

异军突起的中国式管理


究竟是谁提出了“中国式管理”,已经无从考证了。但是,向这个方向前进的人大概有三类:


第一类是学者。他们希望从范式层面去颠覆传统的管理,但这类学术成果更多是一种哲学层面的反思,而非具体的操作方法论。即使有若干的管理场景可以支撑这类哲学层面的反思,但零散的“管理艺术”并不足以从体系上改变一个组织。现实中,几乎找不到任何企业愿意为一个“中国式管理”的咨询项目买单。


第二类是培训师。中国式管理更像是他们课程里的点缀,时不时来一句《论语》、《易经》会瞬间提升课程的档次,试图让受众瞬间服气。这群人依然无法为企业提供体系的方法论,但却好像一个个的“接引者”,将企业家引到了“经典古籍”里。


改革开放之后,培训师随着经济的上行如雨后春笋般冒出来,他们覆盖了大量“分散市场”,满足了无数体量不到一定规模的企业家的自我提升需求。显然,这类“中国式管理”的喊话起到了一定作用。


第三类是企业家。MBA、EMBA课程里的工具失效让他们更愿意独辟蹊径。说起来,也有两种情况:一种是确实试过管理工具,也发现了这些工具的漏洞,迷惘之下走向“中国式管理”。另一种则可能是根本没有尝试过管理工具,基于对自己过去成功的自信,本能地希望“摸着石头过河”。


现实情况是:一方面,学者们对于中国式管理的思考既没有替代管理学的旧范式,也没有渗透到应用层面,依然是在学术细分领域内的孤独舞蹈。另一方面,实战主义情节的老板们忙于市场,埋头前行,笃信自己,所以才有若干自以为的“中国式管理”冒出来。


一个典型事例是,企业家都喜欢对外界说,“我们的管理方式是独一无二的,没有人能看懂我们。”而培训师们在学界和企业界的鸿沟中游刃有余,学术界无法也无暇去证伪他们的内容,企业家还真有自己的需要,所以培训师赚到大钱的并不在少数。


但是,随着一些标杆企业的成功,中国式管理开始异军突起,大有成为主角的趋势,这些耳熟能详的“现象级企业”包括海底捞、德胜洋楼、胖东来、苏州固锝等。他们的管理普遍都有如下特点:


或多或少从中国传统的文化中借力,有高举高打的“善念文化”;


“善念文化”大多以儒家哲学为基础,强调秩序和伦理;


老板秉持这种善念,拥有大爱,疯狂释放激励,威信极高;


而员工不仅训练有素,而且不计代价地投入;


企业内人际关系和谐,员工普遍感到特别“幸福”;


企业的产品是细分市场内的王者。


大爱无疆的老板、不计代价的激励、无限投入的员工、两眼的业绩……这类“反常”的现象最容易点燃媒体的热情。因此,这类企业也成为了明星,其管理更被包装为“中国式管理”的范本。到了这一步,似乎大道至简,管理上的工具完全可以让位于“善念”了。


2

失效的人间大义


严格意义上说,中国式管理的内涵是“善念+行为标准”。说穿了,就是基于高度统一的价值观基础上的一致行动。这里的价值观是与老板的个人形象高度贴合的,对于价值观的认同依附于老板的人格魅力。也就是说,一旦认同老板提倡的善念,员工就会有无限的动力。


但是,这样的管理模式并非滴水不漏,有可能出现若干问题:


首先,价值观有可能崩溃。当员工基于老板的具象来认可其价值观时,尽管有着强烈的感知,却面临另一个风险,即员工会通过不断观察老板的行为修正自己的认知。老板并非圣人,一旦老板声望受损,价值观的影响力就容易受到削减,甚至崩溃。也就是说,老板应成为更经得起考验的“圣人”。


上述“中国式管理”的企业中的老板们普遍都有穷苦的童年,这使得他们对于员工有一种传统儒家的朴素爱人情怀,并以爱的方式实现对员工的“仁义”。但是,圣人的境界不应仅仅是朴素主义,而更应该是对道德的至高追求。否则,前者经不起仔细推敲,更不足以长期凝聚员工。


其次,价值观也有可能耗散。当企业的价值观与老板个人联系时,员工感知最强,影响力也最强,员工会基于对老板的认同而产生对于其价值观的认同。老板身处高位,人际联系只能在相对接近的管理层级和范围产生,但是,当企业越来越大,以老板为中心的人际联系就存在越多辐射不到的死角。


即使老板是圣人,其影响力又大到可以传播到企业的每一个角落,这种管理模式就能延续吗?显然不能。这种出色的老板都面临一个传承的问题。现在,他们处于当打之年,这一问题尚不明显,但等数十年之后,谁又能保证企业一直坚守的优秀价值观不会随着老板的退隐而消失?谁能想象没有张勇的海底捞、没有聂圣哲的德胜洋楼、没有于东来的胖东来会是什么样?


再者,企业价值观有可能发生偏离。中国式管理的样本企业中,老板们无一例外都将平等、关爱等普世价值作为企业文化的内核。


秉持普世价值是基业长青的基础,他们打造出的现实主义乌托邦中充满了正能量。但是,这种以老板为精神偶像的管理模式赋予了老板更大的权力,另外,老板们引入某种价值观的第一目的也是为了“经营”并非为了“传道”,因此“效率”可能是其率先考虑的。一旦拥有强权的老板一味追求“效率”,就可能扭曲“公平”,陷入功利主义的陷阱。


例如:为了方便控制员工,老板就极有可能提倡一种“忠诚”的“德”,实际上是将员工代入一种君臣关系,压制他们的正常诉求。再如:老板有可能提倡一种“感恩”的“德”,提倡感恩企业、感恩顾客,以“滴水之恩,涌泉相报”为名,令员工无底线地付出(超预期服务)和利益让渡变得理所当然。这些都是假“德行”之名,行“剥削”之实,显然不是普世价值。


就连以关爱员工闻名的海底捞也陷入了这种“道德困境”。《海底捞你学不会》一书中就记录了员工的抱怨:


“我每天早上9点上班,晚上9点下班,一天上12个小时班,如果还嫌不够,那要怎么办?海底捞没有哪个服务员是睡够觉的。一天12小时上班,哪有自己的时间?难怪婚姻大事推荐内部消化。这算是为员工着想吗?休假了,都是在宿舍补充睡眠呢。你们养的不是员工,是机器人。”


相比价值观无法延续和可能耗散,价值观的偏离可能是更大的风险。当员工发现了老板光辉形象背后可能的私心以后,其信仰就会崩塌,于是,这种“中国式管理”的逻辑体系就将被彻底打破。


可以说,在儒家文化的语境下,这类“中国式管理”中的“阿喀琉斯之踵”在于老板“不仁”(“仁”即替人着想,是儒家文化“仁义礼智信”五常的核心)。但当他们拥有了太多的权力空间,效率的诱惑又具有十足的吸引力,他们就有很大机会去“不仁”,“不仁”也让他们在短期内获利丰厚,但这更让“中国式管理”成为昙花一现。

3

强权管理不合适宜


强力整合价值观的模式更像企业文化管理的延续,只不过,中国式管理中的价值观整合更多寄托于一个充满魅力的企业领袖。正是因为这种特点,其更像一种“宗教式管理”。严格意义上说更像一种“家庭式管理”或“部落式管理”,因为老板们不太可能成为“商佛”(虽然他们不愿承认这一点),他们更像“家长”或“酋长”。


其实,我们完全可以从儒家文化的背景中寻找这种管理模式的根源,几个善良的企业家用自己的父爱主义情节为员工构筑了一个家,照顾所有的成员,而家里的人基于对家长的权威的认同,全情投入为家奉献,于是,整个家庭欣欣向荣、和和美美。


如果老板们坚持自我修炼(确保价值观不崩溃),保持企业规模(确保价值观不耗散),守住善念底线(确保价值观不偏离),那么,这种“家长式管理”是否就能延续辉煌?


“家长式管理”中的核心要素是“父爱主义情节”,也就是“我告诉你做什么,做了肯定是为你好”。表现在管理上,就是强力的过程控制,例如海底捞的员工认为,在海底捞做长的人,都养成半夜三更回家的习惯,感觉半夜三更回家才是对的,早回心里就有愧,总觉得有双眼睛在盯着你,就觉得对不起公司,对不起这份工作。


再如:德胜洋楼的《员工手册》从个人卫生到工作流程,内容多达268页,而为了配合制度的执行,还要求员工每天默背手册,进行以老带新的行为同化,对不遵守纪律员工实施类似“克格勃”的暗中监督,甚至会罚坐“冷板凳”(罚静坐)。甚至,他们的部门设置,翻译过来就是一套公检法。


但是,互联网时代,用户需求千人千面、长尾分布、快速迭代、极致个性,需要企业变得更加灵活,去感知市场的变化,并快速组织资源作出反应,而这类“家长式管理”却是高度管控过程,本质上是对科层制的强化。


一方面,这类组织中的决策中心依然在顶层,反应自然会“慢几拍”。正如杰克•韦尔奇所说,当企业的管理层级越多,领导者就像被穿上了厚厚的毛衣,无法感知市场的温度。在简单需求的市场里,这样的管理模式成立,但在互联网时代的复杂市场里,这样的管理模式还成立吗?


另一方面,老板们对于一线的管束,将员工变成过程中的“人肉零件”,往往会让员工丧失了发挥创造力的热情。说夸张一点,就是员工被“管傻了”。比比皆是的例子是,对于领袖的崇拜并不能带来创新的思想,创新一定不是来自整齐划一的队列,而是来自“百花齐放、百家争鸣”的平台。


其实,“严格管理”和“释放个性”本来就是一对矛盾体,前者带来“秩序”,后者带来“创新”,但你不可能既“严格管理”,又“释放个性”。所以,理性的组织管理的设计者都会根据商业模式和战略的要求,把握“秩序”与“创新”之间的平衡,当企业的业绩更多来自秩序,组织就应该是“强科层”的;反之,当企业业绩更多来自创新,组织就应该是“弱科层”的。


工业经济时代,企业成功是因为企业领袖的强大号召力,但互联网时代,企业发展受限也是因为企业领袖的强大号召力。正如在一个强势的父权下,往往很难有同样优秀的“二代”。所以,如任正非、张瑞敏一样的强势老板开始弱化自己的“父爱主义情结”,转而强化自己的一种“平台领导力”,把企业变成平台,让员工成为创客(决策的主角)。

4

中国式管理的本质


所谓“中国式管理”的成功,更像针对特定人群、特定文化、特定市场中的个案。仔细研究这些案例,就会发现这类“中国式管理”能够脱颖而出,都离不开三个现实条件:


一是员工的苦难经历。大量出生自农村的年轻人拥有苦难的成长经历,无法获得社会发展带来的物质享受,伴随其经济地位的是他们的社会地位也似乎“低人一等”,所以,他们渴望改变命运,渴望获得尊重,他们愿意为此付出,愿意承受奋斗过程中的艰辛。


据说,海底捞董事长张勇曾经用一句话就做通了员工的工作——“你是不是还想祖祖辈辈当农民?”所以,当老板用实实在在的成本为员工筑起“城市的生活”,勾勒出一个简单的愿景(改变自己的阶层)时,员工自然会被触动;而老板也自然成为了跨越阶层的“引路人”,员工自然会充分信任;如果老板本人再对员工施加一些关怀,员工自然会对老板报恩,甚至会为企业鞠躬尽瘁。一句话,这些年轻人的心理预期太低了,以至于简单施惠就足以让他们感动。


二是市场的简单需求。所谓奉行“中国式管理”的企业无一不是战略目标明确,市场需求简单。海底捞所在的餐饮业自不用说,德胜洋楼的美式木结构别墅也是切入了一个空间巨大的利基市场。


换句话说,这些行业并不需要员工保持独立思考,成为市场信息的触手,进行独立决策,跟着大部队前进,保持行动一致,保持昂扬斗志,完成单纯的工作即可。所以,这类中国式管理才能够奏效。换个角度看,我们何时看到过用这种“事无巨细的制度约束”、“打鸡血培训”能够管好知识型员工的案例?


三是顾客的代偿心理。西方文化实际上是一种横向文化,讲究平等主体之间支付对价。所以,在西方的服务业,服务员和顾客之间只是一种单纯的交易关系,服务人员完成基本的服务即可,其在人格上并不会低人一等,不需要无限制满足顾客需求。要获得更好的服务该怎么办?给小费!


而东方文化(儒家)实际上是一种纵向文化,其预设了一种纵向关系,如君臣、师徒、父子、长幼等。于是,处于纵向关系中的我们,习惯性地把服务人员预设在了相对顾客更低的一个层次上,要求他们不计回报地提供“超预期服务”。这实际上体现了社会的一种“代偿心理”,即在工作、生活中习惯了无条件满足上一层级角色的要求后,需要在一个场合由下一层级的角色无条件满足自己。


所以,我们会看到一些平时温文尔雅的人在就餐时却颐指气使。从这个意义上说,德胜洋楼提供的“超值产品”也是满足了这种代偿心理。当“超预期服务”成为了市场突围的利器,“雕刻员工的模板行为”的方式也就具有了必要性。


摸索出这种“中国式管理”很大程度上是因为本土企业家的路径依赖。海底捞的张勇、德胜洋楼的聂圣哲、胖东来的于东来都有过社会底层的经历,这使他们对员工充满了改变他们命运的使命感,而在商海的摸索中他们又倾听到了市场的声音,他们也幸运地找到了一些让员工行动一致的办法。当他们将这种种逻辑的片段组合在一起形成“模式”时,又正好在合适的行业里,所以他们获得了成功。


也许,所谓“中国式管理”并不是一种能称其为“模式”的理论。说到底,这只是一种导入儒家文化来强化科层制的“升级版”,既没有改变科层制的形态,也没有解决科层制的问题。


版权信息

文章作者 | 穆胜

本文来源  | 中外管理杂志(ID:zwgl1991)



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