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从四面楚歌到净利20亿,看老字号企业如何突破“中年危机”

2017-06-19 20:09:00    读华商


企业和人一样,也有生老病死、盛衰兴替。在当下的市场环境中,绝大部分老字号企业举步维艰,频临倒闭。但也有一些老字号成功突破“中年危机”而蒸蒸日上,东阿阿胶就从十年前的品类边缘化到如今成为了阿胶行业当之无愧的领导者。

老字号频频倒闭是谁的责任?企业经营怎样才能止住下滑的颓势?老字号该如何找到自己的出路,在新时代中焕发青春、重塑辉煌?


我们从东阿阿胶十年战略历程中去探寻


十年前的战略困境

十年前的东阿阿胶考虑的是“我想做什么,我希望做什么”,然后由此规划自己的战略。考虑企业进一步壮大,东阿阿胶采取了多元化战略,利用企业地位,进入非相关领域,一个阿胶企业可以横跨20多个行业,有上几千种产品,方方面面的业务都有。有点像现在讲的“风口论”,市场什么流行,就做什么,追逐风口,认为“风口的猪都能起飞”。

其实,风口的猪可能只有第一只能起飞,即建立主导地位的能起飞,后面的都摔死了。东阿阿胶进军20多个领域,虽然看起来很有规模,也很风光,但实际上企业的经营压力非常大,相当于把自己的子弟兵投入到一个跟20多个集团军混战的局面,陷入到重重包围。每一个领域都有很强的竞争,竞争压力非常大,所以增长慢、利润低。结果东阿阿胶陷入到一个没有竞争优势、被敌军围困万千重的局面。阿胶是东阿阿胶的主业,在这个领域里它是非常有优势的,占据70%的市场份额。然而从整个品类来看,却已经进入了全面的边缘化。


解决之道:成为行业主导

对企业而言,主导一个行业,才有定价权。对东阿阿胶来说,能主导的就是阿胶,其它任何领域,如中成药、生物制药等,都有巨头,不可能主导。当企业增长遇到瓶颈的时候,不要盲目地追逐风口,而是要重新定位主业、转移竞争。东阿阿胶通过战略上重新定位,把阿胶从补血回归到滋补,从边缘化的品类回归到主流滋补品类。这样的转换,就好像当年加多宝从“凉茶”重新定位为“预防上火的饮料”。

重新定位之后,东阿阿胶新的品牌故事就是:“滋补三大宝,人参、鹿茸和阿胶”。企业所有的资源和精力都聚焦到了阿胶主业上来,并围绕“滋补上品”的定位,开创了主流滋补消费,不再是冬季补血的女性,而转向新的“滋补养生”人群,东阿阿胶得以在滋补养生市场迅速崛起。

东阿阿胶通过定位引领战略,成为行业主导,在新时代中重塑辉煌。

我从哪里来?东阿阿胶不能从补血来,更不能从生物制药来,我是从“滋补”来。

我是谁?要面对众多的滋补品建立优势位置,我是“滋补上品”。

我向何处去?就是要开创好阿胶“滋补养生”的消费,做大阿胶品类。



企业经营之道驱动着企业发展   

我们从哪里来?我们是谁?我们向何处去?



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吴怀峰,会计师,清华大学硕士(MBA)学历,获山东省“富民兴鲁”劳动奖章,上市公司“金牌董秘”,“新财富”杂志金牌董秘。1979年进入东阿阿胶工作,历任财务科副科长、财务处长、副总经理。现任公司董事、董事会秘书、高级副总裁。





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