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只有3%的HR升任CEO,他做到了!

2017-07-10 22:00:02    中国人力资源


 

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先从CEO这个身份说起。做了CEO之后,我最关注的事情是什么?


概括起来,大概有三件事


首先,企业要做什么?其业务的组合是什么?


其次,这些事应该由谁来做?这是用人问题,是人事部的事。


最后,这些事有没有做?有没有出好的业绩结果?是不是按照规矩在做?这更多属于战略执行问题,也是财务、审计甚至是法务的事。


对企业而言,因为行业会有所变化,它可能会赶上一段高速发展时期,而更多的时候会经历行业的成熟期,或者说某种新常态,这都是正常的事情,是企业在入行之前就应该意识到的问题。而伟大企业的诞生,其根本还是由谁去做的问题。


那么,如何选择对的人,去引领企业在一个行业相对艰难的阶段持续前行,这恰恰是HR的事情。


根据我的了解,目前的HR普遍存在的状况是,在解决让谁做,不让谁做的问题上,在HR最核心的工作上,在他们应该发挥重要作用的方面,HR所发挥的作用往往不够。


HR普遍存在的三个问题是:


01

眼光不够高


作为一名HR,如果不能有效衡量组织里边的人员谁行,谁不行,那么这个HR很难说是合格的。


事实上,只有非凡的人才能创造出非凡的业绩,企业要想实现卓越,它必须要任用顶尖的人才。


这是我在方正任职期间对CHO(首席人力资源官)看问题的基本要求,但是在管理实践中,HR们又是怎样想的呢?他们总是觉得,差不多就行了,他们没有学会这样看人力资源管理。


02

观点不够清晰


作为一名CEO,我特别希望HR能够给到我清晰的观点,希望他能够帮助我去评价某个人行还是不行。


但事实上,我们的HR往往模棱两可,习惯使用大概、可能、差不多这类语言,或者使用“原则上……应该……”这类废话。


而对CEO来说,某个人、某个班子是下还是上?他下去了,谁上来?这才是根本。


客观地说,在这类事情上,HR对事物本身想得太少,对揣摩老板的想法用力过多。由于他思想跑偏了,所以他无法形成清晰的观点。


03

行动力


在我任职CEO之后,我发现,交办给副总的事情,三五天过后,我只希望听到三个字:“办好了”,其它的语言都是画蛇添足。


但事实上,往往管理者所得到的反馈是,这件事的过程如何,过程当中的困难如何,要克服这类困难,请您就某事进一步定夺等等。还有就是,没有管理者不停地督办、催办,一件事就往往很难推进。


但管理者要的是什么呢?就是“办好了”这三个字,这就是执行力。


记得大约是在2003年,在美军成功抓捕萨达姆之后,美国驻伊拉克的最高长官布莱诺主持召开了新闻发布会。在发布会上他说,女士们,先生们,我们抓住了萨达姆,那个暴君已经在监狱里了。后来,美国驻伊拉克联军总司令写了一本书,叫做《We got him》(我们抓住了他)。


作为HR,我们有没有这样的自信,时刻能够骄傲地说:我把他挖来了,他已经在公司上班了,等等?事实上,我们往往缺乏这种气魄,你问他项目的推进情况,他说,我正办着呢,这个“正在进行时”会被拖延得无限长。而这种对优胜结果缺乏信心与追求,其实是有普遍性的。


04

HR要像老板一样有使命感


我们的HR从业者,是否能够反躬自省,我们的CHO,能否扪心自问:我们与董事长、与CEO的思路在同一个频道上吗?


当我们与CEO的思路不在一个频道上,我们的眼光自然就不对,观点自然就不对,行动也一定就不对。


所以我想,作为CHO,我们要有能力、有信心,与企业的CEO保持同一个频道,能与他的战略眼光“比翼齐飞”,能够符合一个大企业对CHO最基本的要求。


最后我想表达的是,我是HR出身,是从CHO“转行”的CEO。


我真正做了20年的HR,也教过人力资源的课程,对HR这个领域有着深厚的感情。因此,虽然目前我从事的是CEO的岗位,但我觉得我是一名兼任CEO的HR。


我们知道,在医院里,某一位专家,他既可能是全国专业领域的顶级教授,同时也可以是医院的院长,是一名兼任院长的教授。那么,我也可以是CHO兼CEO,所以与大家是同行,并最终会回到HR工作中来。


来源: HRD俱乐部山大基地(感谢原作者)

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2017年7月19日@上海

【企业规章/惩处制度(员工手册)的制定误区及风险控制_全案例分享】

规章制度(含员工手册)有助于企业合理地管理员工,也是企业行使管理权、处罚权的重要依据。且有效、实用的的规章制度能够有效扩大企业的用工自主权并和谐其劳动关系。而规章制度作为“企业内部的法”,越来越受到法律的规范要求和企业员工的关注,因此,不规范的规章制度常常会诱发劳动争议并成为企业败诉的直接原因。



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