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重磅:HR要推动经营,关键是读懂“管理会计”逻辑

2017-07-11 18:14:52    环球人力资源智库

作者穆胜     编 辑|环球君

环球人力资源智库专家委员会主席

北京大学光华管理学院工商管理博士后

胜宴私董会创始人、总裁教练



2016年,我连续发表了两篇文章,一如既往激进而又笃定地表达了我对于人力资源管理发展趋势的看法。


致HR:你是“管理思维”还是“经营思维”?》一文提出在组织模式由科层制转型到平台化的大趋势下,人力资源管理只能维护秩序而不能带来结果的天然瑕疵被无限放大,人力资源职能做经营是大势所趋


是时候让HR读懂经营了》一文提出要用人力资源效能作为支点,希望通过施加对于“人”的影响,撬动整个业务,带来经营的结果。这篇文章已经把人力资源职能看作一门生意,开始关注投产比


同期,我开始在GHR的公开课里讲授《让HR推动经营:像CEO一样思考》,未曾想到的是,这门激进的课程居然一片叫好。更未曾想到的是,短短的一年时间,这种思路竟然已经成为业界共识。


2017年,一个论坛邀请我发言,得知我的这个主题之后,居然说:“穆博士,有三个嘉宾的演讲都是这个主题……”


但相对于大家对于趋势的一致认同,我并不认为业界在理念上已经达成了共识。我要谈的“让HR推动经营”,可能和大家想的并不一样。



01

对HR的诅咒


从未有人认为人力资源管理职能是多余的,但也从未有人认为HR已经让人足够满意。道理很简单,商业世界逻辑迭代,作为后台职能部门,都是“被动进化”的。残酷的进化论中,必然都会淘汰掉那部分不适应新逻辑的人。


不妨看看隔壁的财务部。同样作为后台职能部门,他们显然更能感受到经营的压力,也更早进化,而他们的进化规律可能给我们带来一些启示。


有意思的是,HR们对于这个邻居好像一直都不太关注,甚至还一直有些“瞧不上”的意味。其实大可不必:一方面,他们几乎经历过HR们经历的一切,我们可以发现点什么;另一方面,我下面会谈到,在未来,财务和人力两个职能也是友非敌


1996年,在回应《财富》专栏作家托马斯.斯图尔特《炸掉你的人力资源部》一文时,人力资源管理大师戴维·尤里奇强调“不应该讨论人力资源管理有没有价值,而应该讨论人力资源管理如何创造价值”。


在这个立论基础上,他提出了人力资源部门的“三支柱模型”,认为人力资源部应该分拆为专家中心(COE)、共享服务中心(SSC)和业务伙伴(HRBP)。


感谢尤里奇,这个前瞻性的观点改变了高高在上的HR们,无数HR作为业务伙伴(BP)开始下沉到业务中,而这一模型也成为HR们贴近业务的底层逻辑。


事实上,这并非尤里奇教授的神来之笔、信手拈来的独创。看看隔壁的财务职能,早在20世纪80年代,福特就已经建立了全球第一个财务共享中心,将财务部拆成了类似三支柱的形态。


其中,财务中部形成了类似专家中心(称为管理会计职能)和共享服务中心的职能划分,而另外一些财务人员则作为“委派人员”进入到各个业务单元。在尤里奇教授第一次提出三支柱模型的90年代,财务部门的拆分已经让人眼花缭乱。


这种拆分的结果如何?几乎和人力资源职能拆分之后的遭遇一模一样。除了共享服务中心通过业务流集约,的确实现了对于常规业务的规模处理,提高了效率,降低了成本,专家中心和业务伙伴(委派财务)被推到了“炼狱”。


由于两种财务人员都需要切换到经营思维(财务上称为管理会计),而大多专家中心的财务人员依然充当顶层秩序管控者,大多业务伙伴的财务人员依然充当政策警察,这引发了高管层和业务部门的强烈不满。


于是,不能适应的人员大量离开,业界经历了一次残酷的洗牌。


为什么不能转型呢?这是个好问题,我也曾多次问过担任CFO职位的朋友们。


他们的回答异常统一:“管理会计要懂业务、懂生意呀,不是光会看财报就可以的。”


言下之意,核算会计和管理会计完全是两个境界,好比驾驶马车和机动车之间的区别,财务从业者们要跨越的,有可能是“天堑”。


看到了吗?这样的场景是不是似曾相识?将人力资源职能拆分成三支柱,遇到的问题几乎是一模一样。当我们需要这类后台职能部门贴近业务,交付经营成果,就必然会在部门的组织结构设计上把“管控(秩序)”变为“支持(经营)”,并把其中一块人员推向业务单元,成为业务伙伴。


但是,这类人员如果不懂业务,不懂生意(经营),根本就会无所适从。而一旦你要求他们懂得业务和生意,人家反问一句:我要是懂得这么多,我为什么不去当CEO?


所以,这种趋势极有可能是个“诅咒”,以至于我曾不止一次悲观地预言:“只有20%的HR能在这次转型变革中一飞冲天,而剩下的只会沦落到与APP(办保险、发工资的to B类互联网产品)抢饭吃,越来越失去价值,价格被压到最低。”


02

从后台到业务和生意


HR们对于企业倒逼自己的抱怨和财务人员的抱怨何其相似,不同在于,一部分财务人员还真通过自我提升走到了CEO的岗位,而对于HR来说,CHO似乎就是天花板了。


如果说财务人员可以凭借“懂业务”和“懂生意”脱颖而出,HR们凭什么不可以呢?其实,仔细研究你会发现,财务人员“打通任督二脉”的方式具有天然的优势,这种优势可能是HR天然不具备的。


不妨思考一下日常的工作场景。设想一下,老板只有5分钟时间,5分钟之后马上需要出发赶往机场,否则就会误机,耽误重要行程。此时,一位CHO和一位CFO同时有“要事”向老板汇报,不考虑特殊情况,老板会选择先听谁的?答案显而易见,老板先验性地认为,CFO那里会更可能有急事。


不妨再借用一个经典的管理工具——平衡记分卡。财务维度是最终产出的结果,而依次往下才是客户维度、流程维度、成长与发展。财务部门落在最上面,似乎与财务最有关联,而人力资源部落在最下面,对成长与发展负责。老板最关心财务结果,你说成长与发展这个维度是基石,没错,但老板都是现实主义者,往往习惯先关注结果,再关注基石。


▲ 穆胜博士与平衡积分卡创始人罗伯特·卡普兰教授

在哈佛商学院交流


其实,财务人员的真实境遇可能并没有那么好。他们也一直希望成为温控器而不是温度计,所以,除了呈现经营结果,他们一直希望能够更深层次地影响经营结果。


但要插入影响业务何其艰难?越往下走,他们会发现自己深入了HR们的领域。所以,管理会计中才会有一个最重要的分支叫做“责任会计”,探讨的正是如何将经营责任下沉到最小的业务单元。想想,这和现在组织转型中提到的激活个体、让人人都是自己的CEO,有什么区别?


同样,HR们嘴上不说(说出了风险太大),但也希望带来经营结果。


他们对人员进行招聘、任用、培养、考核激励,正是希望每个人都有机会干、有能力干、有意愿干,这样的结果自然就是经营业绩的提升。所以,HR们大多会感叹:绩效管理是人力资源管理中的“圣杯”,因为,这才是最接近生意结果的。


财务人员解决了“责任会计”问题了吗?没有。HR们解决了“绩效管理”问题了吗?也没有。


至今,这两个领域依然是这两个职能最大的短板,当然,也可能是最大的机会。于是,大家遥望对岸的彼此,偶尔觉得触手可及,但似乎又永远遥不可及。


财务职能和人力资源职能之间相隔了什么?回到平衡积分卡,其实,相隔的就是“客户维度”和“流程维度”,而前者与生意有关,后者与业务有关。要两类人员懂生意和懂业务,实际上就是要他们把平衡积分卡的的逻辑打通,的确,这是对于CEO的要求。


合不合理?这个问题很无知,回到生意的逻辑,只要出价合理,那么这个要求就合理。2017年至今,我已经接触到3家企业对于HRD以上的职位给出了1000万以上的年薪。这还不够?钱,企业愿意出,但HR们能顶上企业的要求吗?


其实,并不是到今天老板们才提出这类要求,不少先锋企业早就在倒逼HR们开始进化。


在华为,任正非在华为飞速狂奔的过程中,一直强调“两流一效”,即高收入流、高现金流、高人效(人力资源效能)。所以,在某段时间,即使华为的经营数据超过了爱立信,但人效不高,他依然不满。


海尔更进一步,张瑞敏早就自己定义了两类评价战略损益的工具——顾客价值表和共赢增值表,并通过二维点阵将战略损益下沉到每个小微(类似经营体的高度自治的组织),其实,他关注的是小微的“团队效能(人效的一种表现形式)”。


03

人力资源经营与管理会计


人力资源经营最大的支点是人效。什么是人效,说简单点,就是人力资源这门生意的投产比。


具体来说,就是将经营的责任下沉到事业部、部门、团队、个体,看看对不同人力的投入是否产出了相应效果。经营责任表现为财务结果,事业部、部门、团队、个体是人力单位,而财务结果除以人力单位,就是我们所谓的“人力资源效能指标”。


而这,实际上就是管理会计和绩效管理的终极要求,即管理和激发“人的产出”。


无论从平衡记分卡的逻辑,还是从常识上都可以发现,人效指标是超前指标,而财务指标是滞后指标。


所以,HR们可能有更好的机会,能够影响经营结果。另外一个证据来自我创立的胜宴私董会,从2016年创立以来,我们开展了近20次私董会和战略会(企业的内部高层私董会)活动,每次提出的问题不同,但到了最后,80%的解决方案都与人力资源职能有关的。例如,某企业的深度分销系统不能渗透到客户端,出货能力不强,讨论到最后,问题变成了如何激发市场(marketing)团队的问题。


无论是自建分销系统,还是“外挂”分销系统,都涉及到如何设计出货后利益分享的规则。从财务上看,这是个管理会计问题,但很难下沉下去,从人力资源上看,这是个绩效管理问题,如果不采用传统陈旧的KPI方法,尚且可解。


于我这种学者和企业顾问而言,在这个时代,最大的存在感和意义感就是推动HR们跨越过这条(生意和业务的)鸿沟。但我发现,HR们看似手握考核工具的“杀器”,实则工具早已过时。在这种传统的工具里,他们紧盯事业部、部门、团队、个人的职责,用KPI来进行僵化的考核,而不管这些人力单位对于经营的贡献。


现实是,要将这种职责和经营贡献相联系,就必须将企业的“生意逻辑”透过“业务逻辑”分解到“人力单位”,也就是说要关注人效。如果不理解管理会计的精髓,这个事情就根本无从说起。

首先是要理解生意逻辑。

企业的生意究竟是基于研发优势、供应链优势、生产优势、市场优势、品牌优势?他们面临的市场力量不同,边界也不同,关注的财务指标自然也不一样。在研发、市场、品牌上有优势的企业关注毛利润;而在供应链和生产商具有优势的企业关键在于上量,他们更关注营收或出货量。


企业的生意究竟是主打低成本,还是主打差异化?前者是高周转、低毛利,关注周转率;而后者是低周转,高毛利,关注毛利率。企业的发展阶段是处于产业的初生期、成长期、成熟期还是衰退期?初生期和成长期关注营收,需要扩规模、占地盘;成熟期关注毛利润,因为市场格局已经形成,要回归理性;衰退期关注净利润,因为企业已经做好姿态要战略性推出了,必须精打细算。类似的逻辑还很多,例如,从不同的客群、营销方式来分析企业关注的财务指标。


这里面,已经不仅仅是要了解市场营销的问题,还要了解战略管理、生产管理、研发管理、供应链管理……因为,生意是多维的。当然,财务人员靠近市场,在这方面可能更有优势。

其次是要理解业务逻辑。

这即是关注企业各大职能如何组合到一起,实现商业结果的问题。企业究竟是基于流程的,还是基于分工的?前者需要强大的流程管理工具来实现协同,主要关注节点是否按下一环节需要的交付标准完成工作;而后者需要清晰的横向分工和纵向授权来实现协同,主要关注岗位是否按照职责完成工作。


有的企业在流程管理的基础上进行内部结算,这就需要细分每个环节的贡献,HR们就要深抠每个环节的成本发生和价值创造;有的企业直接按照用户和产品为单位将不同职能并联到一起,这就需要一手进行分配计量(测算每个职能模块的分配比例),一手进行投后管理(即由于并联之后充分授权,需要监控节点的经营状况)。


这里面也是一套复杂的逻辑,也是要求“多面手”才能驾驭。这类多面手一是要了解业务,二是要了解组织,三是要了解价值衡量(考核)。就一门生意来说,如何为其构建业务系统,说简单点,至少要能说清楚这个业务系统要分几个部门吧。当然,HR们靠近组织,在这方面可能更有优势。

最后是要理解效能逻辑。

当我们把“生意”需要关注的“财务指标”下沉到“业务”需要关注的“人力单位”,一个个人效指标就形成了,而这就是推动经营的钥匙。


有的时候,从生意逻辑和业务逻辑都是通的,但一旦进入效能逻辑就会出现矛盾,即人力单位无法对财务数据负责,这个人效指标就不成立。此时,就需要倒回去寻找替代的财务指标或人力单位,重新构建人效指标。


04

人力和财务走向联盟


究竟要等待多久,HR们才能变成同时懂得生意逻辑、业务逻辑和效能逻辑的多面手?一个好的建议可能让我们在推动HR进化时不用经历漫长等待,那就是推动HR和财务人员,甚至其他后台职能人员的协同作战。


在推动某制造企业做“人单合一”项目的过程中,我们充分感受到了这种协同作战的威力。这个企业找出了几个试点小微来进行组织变革的尝试,即在下放经营权的同时,让小微成员的收益与其经营结果高度关联。说直接点,小微成员们的固定薪酬被降到最低,浮动薪酬被拉到最大,而且随市场上战果波动。


为了有效监控小微的经营,我们对标海尔的做法,将职能部门中的人力、财务、战略三大职能组成了一个类似投资管理部的联合体,直接为小微拟定指标。按理说,这个指标应该是老板的对于这门生意的要求。但是,老板又怎么可能是这种多面手。


于是,有意思的情况发生了。


老板说:“对于这门生意(小微所从事的),我要求毛利达到3000万,其他我都不看。”财务马上提出异议:“老板,如果小微拼命做大库存来形成高毛利,这种毛利您是否还需要?如果小微提前释放下一个经营年度的需求来做高毛利,这种毛利您是否还需要?如果……”一连串的问题让老板思索,也让老板抛出了一个问题:“可能我考虑得不太周到,但你们有没有好的建议呢?”


财务人员马上想到要把一组完美的指标定出来。但老板接着发问:“这个总体上的指标组没问题,但你们如何让小微主认可,又如何把这些指标下沉到每个小微成员身上?”


当他们尝试用这个指标组与小微们沟通,小微们不干了,直呼“鞭打快牛”,不仅不认可老板拍脑袋拍出来的毛利数据,也不认可财务拍脑袋拍出来的指标组。他们也提出了一个看似积极的建议,要认可这些指标可以,那就必须要加大投入,要给人员编制、给人工成本、给预算。轮到财务人员卡壳了,他们能做出生意的大数,但就是不能把经营责任落到“人”身上。


还得依靠HR。


他们给出了一套方案:


一方面,在历史的五年数据中取到前20分位的效能数据作为基础,根据小微认领的业绩承诺,反推出人数编制和人工成本的配置作为红线;另一方面,又根据职责分工,将整体业绩下沉分解到每个成员身上,锁死了每位成员的“交付”。


当然,小微成员承担风险的能力和偏好是不一样的,他们又使用一个分配的政策杠杆,诱引小微成员们承接更高的目标以获取更高的收益。这里的政策杠杆是不会吃掉预算的,溢出预算的部分都是来自小微形成的超利,相当于“自挣自花”。


谈到这里,老板满意了,他没有想到的是财务和人力双剑合璧,居然有这么好的效果。到了最后,老板又礼貌性地问了问剩下那位战略部小伙子的想法。战略部的小伙子笑笑:“我对于两位的方法都没有质疑,但对于如何为公司扩展地盘、守住地盘,我还有不同的想法呢……”


原来,人家对于小微的市场战略本来就有异议,偏偏还说得头头是道。有了他们的专业,客户维度的疑惑好像明朗了,于是,财务、战略、人力重来一次协作,在最可行的市场策略下,将生意逻辑分解到了人力单位。老板再次惊喜。


这一过程中,HR们显然居功至伟。有意思的是,在HR们的努力下,最后将每个小微成员成绩的目标加总起来,小微的业绩目标居然超过了老板原定大数的15%。换句话说,即使有一部分人不能完成业绩承诺,小微完成老板的大数要求,依然是可能的。这相当于做出了一个可管理的“风险边际”,绝对是投资机构级别的操作方法。

 

也许,我描述的人力资源职能的转型方向,的确是挑战了HR们的能力上限。但是,正如那些在互联网时代被倒逼转型的传统企业一样,这种转型是由不得选择的,是一道必答题。因为,趋势就在那里,犹如风会起,不管你看不看得见。


达尔文的进化论中,适者生存,基因是不可改变的;而在拉马克的进化论中,基因是可获得的。前者让人绝望,而后者却留下了希望。


人力资源这类后台职能的进化,究竟是哪种?能够给出答案的,只有现在的HR从业者们。

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