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房地产审计那些事儿(连载 1)

2017-04-06 12:07:42    佟军
 
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从事房地产内审十余年,分享一下审计的经验,和同行交流,本人着重从实务交流,一些高大上的概念性东西不讲,只适合现在地产公司关注的东西。讲的不对或不好,欢迎大家交流啊!

首先讲一下采购吧,因为房地产的建安投资基本从这个循环出去的,是所有地产公司关注的重点。采购循环计划从招标、签约、履约、结算、付款讲完。采购阶段一般分直接委托、谈判性竞标、邀请招标三类,可能各公司叫法不同,大致原理一样。

先说邀请招标吧,因为大部分还是走这个程序。

审计目标:

1、评价招标效率。地产公司大部分计划执行不好的环节在招标阶段,影响施工或供应单位进场,影响工程进度。所以这个效率一定要审的。
2
、评价招标质量。招标质量是什么呢?不是说买来的东西的质量,而是说招标工作本身的质量,包括定标的单位是否匹配、价格是否合理、招标文件的质量等等吧。
3
、评价内控的有效性。现在这个环境,防弊很重要,最近某公司处理了18人,大部分还是与这个有关吧。所以边查边防是内审的重要工作。其他就没有了,把目标明确了,再定个方案,开工吧!

如果你还不熟悉相关制度和流程,赶快熟悉一下,免得你什么事儿都得问招标部门或相关部门,那会把他们搞疯掉的。

发个通知,告诉相关部门你要做这个事了,让他们配合一点。哪些是相关部门?招标部、设计部、工程部、成本部、计划部、财务部,有些公司部门设置不一样,那就对号入座吧。
收集资料。先划定范围,确定是哪个期间的招标项目。主要资料是:年度招标计划、具体招标计划、每个招标项目的资料,包括考察报告、入围审批、入围单位资质资信文件、招标文件、发标登记、开标记录、清标报告、往来函件、评标报告、谈判记录、定标审批文件等等吧,就是这些过程的文件都要。是不是有点多?是很多,做审计没办法,只能这样!


第一个目标是招标效率。统计审计范围内的招标项目的定标时间,以审批完成时间为准。统计完以后再逐项与计划时间对比,一定要对比公司正式批准的招标计划(专项计划),如果有延误的可计算出天数,做好标记,这个招标需要深度追查一下延误的原因。如果没有延误的,可认可其效率。

对于那些定标延误的招标项目,要与其具体招标计划核对,具体招标计划一般会排各个关键环节的时间点,如考察:1563日,那么你看一下考察报告的批准时间,对比一下。如发放招标文件15615日,那你要看看招标文件的发放记录,是不是在这个时间全部发放完毕。有时前面的节点没完成,影响到了后面的节点,这是分析一下绝对时间,找出真正延误的节点。总之,这个就是一个核对工作,找出延误的关键点。

找到延误的关键点,那么,我们就要分析一下原因了。这个采取询问、核对的方法,询问就是直接问相关人员,延误的原因,核对就是仔细检查文件资料,找到延误的原因。比如,招标文件审批完成延误了5天,那么要看看审批的时限是不是符合公司要求的时限,各个部门审批的时间是多少,这是你可能发现某个部门审批用时1周,超出标准时间几天,这样可以再和这个部门沟通一下延误的原因,也许是出差忘了,也许是审核的慢、也许是搁置等待、也许是沟通没结果搁置。那么我们依据这些原因,可以得出问题所在,可以对应有针对性的提出意见。

这样回过头看来,某个部门审批招标文件延误,导致招标文件延迟发出,最后导致招标定标延误。当然实际工作中没有这么简单,可能会出现很多重叠的原因,但是只要我们逐一按照这个方法把它找出来,应该还可以吧。

招标效率的审计,虽然看似繁琐,看似技术含量低,实际并不是。往往会对房地产开发公司的管理缺陷与效益产生很大影响。由于招标工作是一个综合性很强的工作,它的目的是签订一个相对完善的合同,而一个地产项目就是由上百个合同组成,成败与否,与这些合同的好坏与及时有密不可分的关系。

在招标的过程其实在一定程度上是对项目的一个预演练,各专业的相互配合相互支持相互分工,之间的工作界线,还有权责,均要体现在合同中。

由于现在房地产公司一般都是全国性或地区性的,管理架构都是二级以上,特别是招标工作,一般项目公司不具备完整的招标权限,而实际执行合同,却在项目公司。因此存在相互扯皮、相互推诿的现象。这个在招标效率审计中,会体现的非常明显。例如,在集团招标部门招标时的一个考察工作,在考察时如果要求项目公司的相关员工加入考察时,项目的员工一般时间不保证,或者距离远,所以参加的时候少,由此会影响到效率。有时把人凑齐,耽误了时间,不凑齐,又会发生这个合同签订后执行时,项目公司会以未考察该单位而推卸对该单位的管理责任。还有例如,招标文件的审批,由于项目要审核,总部相关部门要审核,审核出的意见要修订,势必会出现延误的时间。还有,招标前设计部门要提供招标图纸,但招标图纸又在设计院控制,设计院是外部单位,设计部门如果把控不严,会出现延误。还有招标图纸的深度不够,造成成本计量不具备条件,成本部要求返工,设计部又提出说以前的图纸就这样……林林总总,时间就这样在一些小问题上溜走,最后造成没有按时定标,没有按时进场施工或供应。而我们审计以后,发现这些问题,一定要逐项归纳,给管理层建议。

在这方面大致会发现如下一些问题或风险点:

1.组织架构设置不合理,权责不明确。

2.总部与项目管控体系不清晰,界线不明确,交叉重叠的职能太多。

3.招标组织筹划不力,相关部门配合不力。计划性不足,准备不足,沟通不足。

4.部分环节的流程繁杂,需要优化,可并联实施的不要串联。

5.等靠要的工作方式很多,造成很多延误。

6.绩效考核与总目标割裂,造成各管一段。 

7.有的公司现在还停留在鸿雁传书的阶段,还没有很好的利用现在的信息化系统,这个给审核与决策带来很多的滞后。

等等问题吧,需要具体问题具体分析。总之,效率是一面镜子,可以看到公司的管理严密性、员工工作的积极性、流程的流畅性等。而给我们审计人的空间就是抽丝剥茧,仔细分析,提出有用的建议,虽然这个看起来没有直接经济效益,但是对公司的管理的提升会起到很明显的作用,同时项目的运作效率就得到很大提升,效率就是效益哦,只要你坚持!


转载:房地产企业内部审计分享会


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